Intervención en la Primera Jornada de Regulación Bancaria del Instituto OMG
La banca ha estado ausente de la oportunidad más relevante de contribución a la República Dominicana de las últimas décadas, que es la del financiamiento del emprendimiento y la innovación. No se trata sólo de contribución social, sino de un espacio relevante de generación de riqueza para todo el ecosistema (accionistas, empleados, proveedores). Ese espacio ha tenido que ser servido por otros sistemas financieros, distintos del bancario, con lo cual definitivamente ha estado sub-servido, porque el sistema bancario sigue siendo el mejor habilitado para captar fondos. De manera que estamos ante la desafortunada situación en que el motor de la captación de dinero no es el que está mejor posicionado para mover el dinero a los destinos que más garantizarían la generación de riqueza sostenible.
En la disciplina de Estrategia Legal profesamos que las estructuras legales son componentes tácticos de una estrategia mayor que busca apalancarse en el entorno jurídico para satisfacer un objetivo de negocios específico. El gobierno corporativo, entendido como la combinación de organigramas y políticas que rigen la toma de decisiones en una organización, es una forma particular de estructura legal. Conviene analizar en qué medida el modelo prevaleciente de gobierno corporativo impacta la posibilidad de que los bancos se constituyan en catalizadores de riqueza. La idea no es por supuesto sugerir que el gobierno corporativo pudiera ser la única variable relevante en el análisis. El tema de los inhabilitadores estructurales del emprendimiento y la innovación es multifactorial. Pero el gobierno corporativo es el tema que nos ocupa en este momento.
Entiendo que el modelo de gobierno corporativo debe evolucionar de un enfoque en gestión de riesgos a uno de gestión de oportunidades. De esta manera se contribuiría a rescatar el rol natural de la banca como catalizador de riqueza. Y el momento histórico es más que oportuno, puesto que los sistemas regulatorios del mundo se estarán enfocando muy pronto en revisar sus premisas de diseño originales, dado que el modelo ha demostrado ser insuficiente incluso bajo un enfoque de gestión de riesgos.
La lógica subyacente de lo que conocemos hoy como gobierno corporativo descansa sobre la teoría de la firma desarrollada originalmente por Ronald Coase: las organizaciones crecen hasta el punto en que el costo de monitoreo de los recursos internos equipara o sobrepasa al costo de gestión de relaciones contractuales con recursos externos. Los costos de monitoreo interno están fundamentalmente asociados a problemas de agencia: la dinámica de alineación de incentivos entre mandantes y mandatarios (principals y agents). Antes de que los sistemas regulatorios del mundo empezaran a intervenir en la dinámica contractual natural entre principals y agents, que no es más que la interacción primaria entre los proveedores de fondos (accionistas, depositantes, prestamistas) y los gestores de esos fondos, se asumía que los mercados lograban de manera espontánea la alineación adecuada de incentivos, y que estaba garantizado el balance óptimo requerido entre el riesgo asumido por el inversionista y la capacidad de injerencia en la toma de decisiones como para que se creara riqueza.
Los fraudes corporativos de Enron y Wordcom generaron la impresión, sin embargo, de que el sistema era fallido y que los gestores, los agents, estaban efectivamente posicionados para incidir en la toma de decisiones mucho más allá de lo que arriesgaban económicamente con sus decisiones. Como respuesta a esto surgen los principios de gobierno corporativo que conocemos hoy, emblemizados en normas legales como Sabarnes-Oxley en Estados Unidos y el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido, así como, en materia bancaria, en los principios de Basilea. De ahí que el modelo de gobierno corporativo haya adoptado la forma de un sistema de gestión de riesgos mediante mecanismos de balance y contrapeso.
Como respuesta a distorsiones en la dinámica natural de las contrataciones entre principals y agents los principios de gobierno corporativo han sido mayormente exitosos, aunque cabe señalar, sin que sea el tema central de este espacio, que la Gran Crisis Financiera de la década pasada (representada de manera especial por la proliferación de un mercado secundario de instrumentos inorgánicos) evidenció que el mejor modelo de gobierno corporativo es insuficiente para anticipar y mitigar distorsiones de mercado, lo que ha llevado a los expertos a sugerir que se adopten en adición modelos de “gobierno contractual”. Esa es la oportunidad a la que me refería antes que pudiera ser aprovechada para una revolución completa de los conceptos de gestión.
Los principios fundamentales de gobierno corporativo están concentrados en la idea de control. Parten de la premisa de que los gestores están naturalmente inclinados a asumir riesgos desproporcionados, que deben ser controlados. En el caso particular de la banca, que opera con un apalancamiento permitido de alrededor de 90%, esta premisa se exponencia. El sistema se apoya en una cadena de “líneas de defensa” (finanzas, legal, riesgo, cumplimiento, auditoría interna, auditoría externa, reguladores) diseñada para identificar oportunamente los riesgos y mitigarlos. Como la teoría más arraigada entiende además que esta visión debe permear verticalmente a toda la organización, y no sólo horizontalmente, se busca que las más altas instancias, hasta el Consejo de Directores, asuma la “propiedad” de los riesgos y se enfoque de manera directa, y no sólo a través de la estructura de administración, en identificarlos y mitigarlos (ya antes había ocurrido que los funcionarios a cargo de gestionar riesgos fueron promovidos dentro de los organigramas clásicos para acercarlos al Consejo de Directores). Todos los órganos de gobierno relevantes a nivel del Consejo son órganos de control (gestión de riesgos, cumplimiento, auditoría). Los miembros del Consejo le dedican mucho más tiempo a tareas de control que a cualquier otra cosa. Los procesos de reclutamiento de directores y altos funcionarios, y los principios de “idoneidad”, se centran en la capacidad de gestionar riesgos. Sencillamente no existe un sistema que garantice la identificación y captura de oportunidades.
No es de sorprender entonces que la banca haya estado mayormente ausente de las grandes revoluciones de generación de riqueza de los últimos años (innovación, tecnología, emprendurismo), con lo cual de paso ha privado a sus inversionistas (accionistas, depositantes, empleados, financistas) de participar de esa riqueza, y ha retrasado la velocidad de esas revoluciones, por excluirse del juego a pesar de tener el mayor músculo para captar dinero. El modelo prevaleciente de gobierno corporativo nos tiene de alguna manera atados a una economía post-industrial y no nos deja participar efectivamente de la economía del conocimiento. El desarrollo de nuevos instrumentos (derivados), nuevos nichos (pagos móviles), nuevas estructuras (la banca de inversión, los fideicomisos), todas se han potenciado fuera de la banca, incluso cuando han sido concebidas dentro de la banca. Es como si el modelo expulsara o extirpara las buenas ideas (sin acompañarlas de financiamiento), por considerarlas riesgosas. Los incentivos están orientados a evitar el riesgo, y con ello se pierde el retorno. Esto se hace especialmente evidente en fintech: los esfuerzos habilitadores de la banca han tenido que incubarse fuera de la banca, y con ello se produjo que la banca misma de nichos se independizara de la banca tradicional.
La evolución de un gobierno corporativo que gestiona riesgos a uno que gestiona oportunidades podría ocurrir en dos fases. En una primera fase el modelo actual sería complementado con una visión de generación de riqueza: se crearía, irónicamente, el “contrapeso” a esa estructura actual tan sesgada y cargada hacia el control. Se modificaría la composición actual de los órganos de gobierno para que el peso relativo de los estrategas y gestores de negocio sea mayor en comparación con la de los controladores, se crearían órganos de gobierno al más alto nivel encargados de la gestión de oportunidades, y se modificarían los procesos de reclutamiento para atraer talento estratégico y de negocios a los órganos de gobierno.
En una segunda fase se enterraría el concepto mismo de líneas de defensa para que la gestión de oportunidades se incorpore de manera más directa a cada rol y órgano de gobierno, de manera que cada instancia sea responsable al mismo tiempo de la gestión de riesgos y de oportunidades, garantizando una visión más holística, y desatando sinergias. En ambas fases debe considerarse una modificación sustancial de los esquemas de compensación de directores para alinearlos efectivamente a la generación de riqueza, y eliminar definitivamente la regla que los mantiene expuestos patrimonialmente a las pérdidas de los bancos (salvo casos de negligencia grosera), pues esta regla exacerba la tendencia a evitar riesgos razonables.
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